从宣布重组到现在近一个月了，市场竞争格局即将发生根本性变化，竞争范围更广、竞争更加白热化，为了更好适应变化、迎接挑战，个人有一些不成熟的想法，希望能给XX联通发展尽自己绵薄之力：
一、培训
1、新联通公司、咱老联通人如何迎接挑战？
根据专家评论，联通和网通的重组是“弱弱组合”，有人说这样的合并势必历尽艰难元气大伤；相较于移动的“多金”和电信的势在必得，新联通在后重组时代一系列自身整合过程中愈发凸现理性。要在重组后的竞争格局中崭露头角，最具体和有效的工作之一就是培训，让新联通的干部员工尽早的在管理、建设、维护、营销、服务等各方面做好综合运营商的准备，为新的竞争战场做好准备。同时，老联通人和网通员工的比例是1:5,当然，在XX老联通人绝对数远多于XX网通，但是有一点可以确认：通过培训可以在新联通的职场竞争中立于不败之地，多学习数固业务知识、建立综合运营商的意识，具备新竞争形势下的个人竞争力，对个人发展不失为一件好事。
2、业务发展第一步
虽然联通一直以综合电信运营商的姿态出现在电信市场，但是由于多种原因综合业务的这张牌并没有为联通带来太多市场优势，网通的融合让数固业务、电话导航（116114）、400(800)业务、宽带互联网等业务为新联通添翼，一方面通过综合捆绑增加市场竞争力，另一方面通过消费习惯增加用户粘性，如何更快地发挥综合优势，培训工作是最有效的第一步。我们联通可以邀请网通市场、技术等人员来做数固、电话导航等各项业务培训，联通的人员也可以到网通公司做移动业务培训。
二、业务融合
1、集团用户
通过培训在掌握一定数固业务知识后，联通各区县分公司、营销单元在洽谈集团客户时，提供一体化的解决方案，首先为综合业务的拓展奠定基础，其次锻炼集团客户拓展人员的综合营销能力，另外为今后的业务融合，在流程、界面、管理模式等方面积累宝贵经验。
2、大众用户
通过职能部门的深入接触，分析大众市场需求制作综合营销方案，在渠道、宣传、促销、服务等各方面开展工作，我引用6月24日的一则新闻：
相对于总部层面的谨慎小心，网通联通在地方层面的整合已经逐步展开，并早于移动和电信率先推出捆绑G网、固话和宽带的融合业务套餐。
在重点区域北方十省，天津网通和联通率先于6月19日正式进行业务合作，在全市32家网通营业厅销售联通G网SIM卡和充值卡。用户可在天津网通营业厅办理联通G网手机入网，同时还可购买到缴费充值卡。“这仅仅是整合初期的探路，今后双方还将在网络资源、业务、渠道等方面进行更为深入的合作”天津网通市场部负责人表示。
在合并波及相对较为简单的南方地区重庆，双方的合作更为深入彻底。重庆联通和网通联合推出促销业务，涉及手机、宽带、固话等过去两家的全部优势资源。双方联合公布的促销方案，涉及宽带+手机+固话全方位优惠，并开始在各自旗下营业厅办理。促销单写明，宽带和固话为网通提供，手机则是联通资源。
虽然在营业厅层面开始了两家公司的融合互动，但省级公司的工作与原先并没有太大改变，一切都在等待上级安排，某黑龙江联通中层对记者表示。事实上目前两家公司的合作还是停留在业务层面，真正的整合还未展开。一位沈阳网通的基层员工对记者表示，较为期待新公司的到来，据其介绍市级网通员工待遇与联通相比有较大差距，他希望公司整合完毕后在固网嫁接移动焕发出生机的同时，自身的待遇也能够有进一步改善。
三、资源共享
在传输网、数据网、互联网、集团客户信息等方面共享资源。在集团业务发展的时候，一切以业务发展为重，如果联通网络资源暂时无法到达的地方，可以洽谈享用网通的资源；目前联通互联网速度经常被用户埋怨，互联网带宽的分享可以有效缓解或者解决该问题；联通网通各有一定数量的集团客户，可以在现有用户下开展二次开发，渗透移动、数固、增值等业务。
四、指标分解
联通、网通的合并大势不可逆转，9月以后必定会给新联通各级营销单元修改业务指标，在重组正式操作以前管理职能部门以绩效考核指标为导向，是加快业务融合各项工作开展的最好催化剂。提前做好绩效考核考核准备，更好完成总部下给XX的各项量收指标。
现有及潜在问题：
当然，以上的建议，也存在或者潜在一些风险和问题：
1、政治风险
在没有得到总部或者上级领导的正式通知或操作方案以前，各级部门的行动是否成为今后“盲动、不听指挥”的隐患，是管理者必须考虑的。
2、管理风险
必须承认联通公司在管理水平上与外资企业甚至竞争对手有一定差距，以上建议的实施在管理水平有待提高的贵州联通，对各级领导、各级部门是极大的挑战，稍有不慎不仅无法达到预期效果，甚至适得其反。
3、市场风险
与移动、电信相比，联通、网通属于弱弱联合，任何一个环节失误都可能导致市场竞争的失利，比如，由于在对联通现有集团客户做固定电话业务的二次开发时，对数固及基于数固业务的不熟悉，可能导致现有集团客户投诉；由于流程不畅、施工误期，导致集团客户不满；由于网通工作人员对移动业务资费理解不透，造成用户对联通品牌的误解等等。
4、人力资源风险
此次重组，联通公司是最忙的一家运营商，本身C网出售的资产清查已经让联通人非常忙碌，那么和网通融合中业务培训、市场拓展、指标分解，难免极大增加干部员工的工作量，甚至造成员工满意度大幅下降。
5、其他
重组期间联通人在想什么？各级干部、员工去电信还是留联通？在新联通会到哪个部门？个人的岗位是否保持？融合后机构如何设置？等等若干涉及个人发展的问题不同程度的缠绕着干部员工，不让大家讨论、“有为才会有位”的宣传、信息的保密，能让干部员工少考虑或者不考虑这些事情？个人水平有限，或许还有更多的隐患我还没有看到，对企业、对个人观望还是行动利弊如何权衡？
针对以上存在和潜在的风险，我个人认为：
1、行动好过观望
2、用各类管理和营销措施来稳定人心、挽留人才
3、借鉴汶川地震的经验：谣言止于真*相
4、市场不等人
5、职场竞争也不等人，与其发牢骚、埋怨，不如埋头提高技能在竞争中胜出
6、弱势运营商只有付出更多才能缩短先天差距
7、机会和挑战成正比，学习外省经验，最大限度降低风险
（时间关系，对这7点就不展开细述了）
个人水平有限，怀着报效企业的心说出以上肺腑直言，不对之处请各位不吝指教。谢谢！
