联通作为运营商虽然一直把市场发展看作第一导向，出台的政策却失去了发展初期的锐气与灵活性，沟通仅限于形式，闭门造车，盲目与强大的竞争对手去争夺一城一地得失，而不是避开锋芒，利用多方资源，深入多面，在基层以小博大，没有形成《你打你的，我干我的》主体思维，盲目跟从竞争对手的政策陷阱，而不是像以前一样，上下了解沟通，综合各方建议，创新出台一些在竞争对手看似无所谓，不值得重视，等我们吃到一大块的时候，再强势跟进，我们却已经另辟行径的良好局面，市场部虽有从基层上来的经验以及与大多代理商的沟通，也有着自己独特的创新见解，可是真正到了政策出台却大相拘谨。
市场定位与任务分配的不理解，谁都知道济南市场的特殊性，县区与市区平分市场，县区众多中低端基层用户固然还有大批可以持续发展，市区的中高用户相比却能更多的为联通公司带来效益，《得市区者得天下》的理念不占主流共识
不可否认联通拥有高素质的中层职能部门，但是没有完全起到一切为市场前线需要而努力的作用，各部门协调过于谨慎，计费的不透明与呆板造成联通公司与代理商、乡镇厅之间太多误解，对于市场发展过程反映的问题不是积极处理，却会在造成用户投诉的情况下紧急救火，若是无论谁反映的问题都记录在案，不积极负责的事后追究，也许会有一定的制约。再就是一部分有能力，魄力的中层不敢动，不愿动，宁肯不做也不敢犯错心态，在公司以前流传的名言《不知道怎么做是好，但知道怎么做是错》也许能反映一个侧面。
公司有着完善的售后服务体系，可是真正能维系老用户的政策在落实上欠缺太多，在基层没有起到联络老用户，沟通吸引新用户的更好职能，维系一个老用户要远远比发展几个低端新用户效益要重要的多。
