移动公司主导的手机常态化销售进行的时间已经不短了，到现阶段已经取得长足的进展。但仔细分析情况，还有很多问题和瑕疵有提高的余地。
常态化销售战略设计的目的是什么？掌控终端，掌握市场，持久保证竞争优势。站在这个出发点我们来看现在的问题。
1、销售目的的理解与贯彻问题。
在整个系统中，各个岗位、人员对移动的战略宣导的理解程度是有不同、有偏差的。在许多基层执行人员甚至中层管理干部中间有一种为销售而销售的思想，毕竟现在的工作不是主业不是强项，而且这个工作繁琐细致要求比较多。这就极易造成勉强执行部分执行偏差执行强行执行的问题，不积极不主动学习和提高的心态容易滋生，很多资源的使用和投放难以到位。
2、销售上游的资源争取和给予问题。
整个手机销售链是这样设计的：厂家生产——供应商采购——运营商采购——进入运营商渠道（自有和代理）——消费者——售后处理（厂家、代理商、运营商都有或者准备建设这个能力）。现阶段反映几个问题：
厂家除生产、价格协商管理之外，生产绿色通道没有、市场宣传支持能力没有完全展开、售后维修是他们最主要和明显的支持，但仍无快速解决方案。一切表象说明他们是部分支持持观望态度。
代理商或平台比较积极主动。但除简单利用了他们承担资金压力外，物流仍旧倚仗专业物流公司，资金物流平台的定义只利用了一半。而许多不应由他们承担的任务反而给他们，所以对他们的积极性有挫伤。
3、销售和管理能力提高问题。
自身的终端销售能力提高比较慢，许多销售单元仍停留在基础销售技巧培训和提高上。销售管理和全员销售思维没有建立，许多现有的惯有的思维观念管理方式对常态化销售有明显限制和掣肘，使厂、商对移动的保留有所增加，自己队伍的积极性也有损伤。
4、自有资源的配合、搭配、补贴问题。
移动公司投入的资源不可谓不多，整个产业链全部认可，但效果比预计的有很大差距。所以资源给与的方式、使用、表达仍需提高技术性、艺术性和市场性。
5、供应平台的整合问题。
其实平台的定义是资金物流平台，除资金和物流压力之外他们不应承担其他。但现阶段资金压力较大较长，而物流工作则完全依赖专业物流公司，他们的物流能力意义很小。移动混淆了厂家和平台的很多分工和责任，平台苦恼不已，厂家乐得置身事外减少资源投放有力无处使或者使得不到位。
6、自身的销售问题。
这在第三点已经说了一些，移动公司的销售方法创新很少，使用和突出自身特色的有效的不多。移动的人员素质优势、销售地点优势、文化优势、品牌沉淀优势、宣传特点等都没有充分利用和展示。
7、市场宣传工作。
移动自己就是媒体之一，但始终对自己的特点没有突出出来，现场的宣传也不足缺乏新意跟风的东西很多。在信息过剩时代，消费者摄入量过大无法消化理解，无特色不创新很难吸引到眼球。
8、衍生后续问题。
维修、产品咨询工作现在基本是资金物流平台和移动公司自己解决，真正有实力的厂方没有投入，停留于原始接送修层次。
退货事宜厂家完全按开放市场标准处理，资金物流平台苦恼不已。
到货迟滞问题是厂方、运营商、物流平台三方造成的，厂家按开放市场需求排产、运营商不规则不合理的需求计划、物流平台能力依赖都是问题所在。
等等。
以上几个问题时比较明显的怎么解决和缓解？
1、厂家资源的争取和正确使用十分关键！
在开放市场，厂家是有很多方式、方法、资源来掌控和主导销售链的。价格管控、销售和市场奖励或竞赛、市场宣传支持、维修部门、消费者的培训和引导、专门的资源投放、人员支持，等等。这些必须让他们按开放市场标准和运营商特色全力给与！能解决以上提出的很多问题，销售效果会有明显提升。
2、自身的内部销售管理和配合。
移动公司的企业文化是很强大的，内部沉淀是很深厚的。正是由于这，移动的队伍拘泥于以往经验，学习能力创新能力管理方式沟通方式不适应终端销售，对手机销售“语言”介入不了，平台、厂家、代理商在手机销售上始终处于被动、弱势、强迫接受地位，合理建议和管理方法使用不充分。
如何解决？首先认识到这是文化和文化的冲突，使长时间的解决过程，方法就是三种：
第一，内部宣导。宣导常态化销售的意义，宣导开放心态，宣导销售工作的各种思路，宣导先进和主流销售模式。
第二，向外学习。学习厂商的先进方法，不是浮于潦草浅尝则止，而是沉下心态放低身段放在战略高度上来学习。
第三，强化管理。不能把进步指望于自我提高，强大坚硬的管理导向是根本。这不是给出销售指标，必须有销售、市场、人事、管理等各方面技术指引。
一家之言管中窥豹，甚不相宜。
