96 年在当时的中国联通孙建军、鲁东亮， 97 年王廷友、潘耀清等领导的一手栽培教导下，成长受益一直追随联通至今，专营联通业务的老代理商，无数次受到联通高层的表彰与奖励 . ，自己也有意无意的把个人的情感融入了联通大家庭，对联通有着深深的依恋与感情，看到了联通的起起落落、心系联通。
04 年至今，虽然各级联通领导有魄力、能力，殚精竭虑的工作，对我们老代理商依然重视，照顾，很是感激，但是看到联通公司受政策导向的制约、竞争对手的打压，出台的市场政策很大一部分失去了活力与灵活性，本来有太多的市场机会、却眼看着大批代理商逃亡、高话费用户锐减、口碑世下、基层员工三心二意 , 看在眼里，急在心头。
现已心灰意冷，萌生退意，临别之即冒昧谈一谈多年来作为合作商，政策最低执行者的部分心得体会及浅见：
一：市场政策观察
联通作为运营商虽然一直把市场发展看作第一导向，出台的政策却失去了发展初期的锐气与灵活性，沟通仅限于形式，闭门造车，盲目与强大的竞争对手去争夺一城一地得失，而不是避开锋芒，利用多方资源，深入多面，在基层以小博大，没有形成《你打你的，我干我的》主体思维，盲目跟从竞争对手的政策陷阱，而不是像以前一样，上下了解沟通，综合各方建议，创新出台一些在竞争对手看似无所谓，不值得重视，等我们吃到一大块的时候，再强势跟进，我们却已经另辟行径的良好局面，市场部虽有从基层上来的经验以及与大多代理商的沟通，也有着自己独特的创新见解，可是真正到了政策出台却大相拘谨。
市场定位与任务分配的不理解，谁都知道济南市场的特殊性，县区与市区平分市场，县区众多中低端基层用户固然还有大批可以持续发展，市区的中高用户相比却能更多的为联通公司带来效益，《得市区者得天下》的理念不占主流共识。
二：有些政策演变为形式主义
例如：去年搞得县区村村代办点计划，当时有个建议，利用农村残余的官本主义，发展村长，村书记的亲属为代办员，用农村的亲情、友情、人情发展各村小型企业、作坊的业主为联通用户，捎带本村零散用户，按低于代理商、乡镇厅的标准支付佣金，拿少量用户维护费用做补贴，由有实力的代理商供应价格从几十元到几百的低端机、机卡一体手机，就可以启动，可惜没有被采纳，结果按公司的方案还没有运行就已经流产，最后落实为报表上的数据草草结束。
再例如：去年的大学风暴，全体员工齐上阵，广告宣传，给学校的大笔赞助，欢声雷动，声势如虹，是起到了一定的轰动效应，但是真正的获利却少得可怜，与之相比移动以静制动的运营方式在没有大投资的情况下，获得的利益也不少。结束后联通对员工的有功奖励，坚持一线工作的县区基层员工只有少数功赏，而济南中层每天坚持中午赶到县区一边吃饭一边指导工作的老爷们却能满天飞舞的去旅游，给县区辛勤工作的员工留下阴影。
又例如：每年的代理商奖励已经变味，由以前的真正奖励优秀代理商、乡镇厅演变为单纯以出卡数量为基数的表彰，结果成为倒卡的卡贩子的奖励大会，使众多代理商灰心丧气。
三：职能部门
不可否认联通拥有高素质的中层职能部门，但是没有完全起到一切为市场前线需要而努力的作用，各部门协调过于谨慎，计费的不透明与呆板造成联通公司与代理商、乡镇厅之间太多误解，对于市场发展过程反映的问题不是积极处理，却会在造成用户投诉的情况下紧急救火，若是无论谁反映的问题都记录在案，不积极负责的事后追究，也许会有一定的制约。再就是一部分有能力，魄力的中层不敢动，不愿动，宁肯不做也不敢犯错心态，在公司以前流传的名言《不知道怎么做是好，但知道怎么做是错》也许能反映一个侧面。
四：县区员工素质良莠不齐
各个县区有部分中层负责人利用手中的资源优势，或单独或联合开店，无风险、无任何费用的承包公司地盘，造成跟随联通的小代理商、乡镇营业厅气势受挫，敢怒不敢言，一旦联通有好一点的政策，还没有传达到乡镇，就已经在公司内部瓜分完毕，出现风险那一定是叫代理商顶缸，教导为他们顶名承包公司柜台或营业厅的亲属冒充代理商或用户投诉，因为他们知道公司的软肋所在，投诉成功率高，里应外合不择手段的为自身谋求利益，公司每次的严格查处都因为他们顶名承包人的遮掩过关。
五：用户与服务
公司有着完善的售后服务体系，可是真正能维系老用户的政策在落实上欠缺太多，在基层没有起到联络老用户，沟通吸引新用户的更好职能，维系一个老用户要远远比发展几个低端新用户效益要重要的多，此项问题多多。
六：上级单位无休止的调查、视察
在各区只要是上级来人就要接待，空洞肤浅的表面调查其实就是中午的豪华酒宴，下乡镇的视察不外乎是走马观花，获得的结果也就是县区的口头汇报，何不给县区更多时间去搞社会攻关，真正走访用户，最起码也不能下午的上班时间延迟的太多。
不好意思，班门弄斧的絮叨了很多，还是感觉有太多的想法，
情感太投入，如有言语不当偏颇之处请大家宽宏谅解，批评指正。
祝福联通
一个 联通老代理商
2007.03.06 夜
